近些年，由于智能感受和价格优势的双重影响，合资企业的形象慢慢变淡了，它们在中国市场的占有比例持续下滑，从2020年的63%降低到去年的大约35%，在策略上开始转为保守防御。
在生存空间持续被压缩的境况下，部分人选择默默离开；部分人选择袖手旁观；部分人则不愿认输，发出反击的信号。
例如大众选择小鹏和地平线作为合作伙伴，Stellantis与零跑达成合作意向，奥迪借助上汽平台开发AUDI电动汽车，别克推广“至境”增程车型，BBA新一代国产智能汽车都统一采用国内辅助驾驶企业，这些都是实际案例。
令人讶异的是，众多外国汽车制造商纷纷将视线转向外部，四处寻求本土技术合作，而在中国市场耕耘三十年的福特，却策划了另一项彻底的内部变革。
九月份二十三日，福特大中华宣布组建“福特汽车销售服务公司”，专门负责照管福特品牌轿车和皮卡的营销、售卖及售后业务，前长安福特新能源科技有限公司的副总裁兼营销中心负责人陈晓波，将出任新公司的总裁职位。
消息公布之后，福特中国总裁兼福特国际市场集团总裁兼CEO吴胜波立刻在个人社交平台上发布内容，内容为One Ford。
对福特来说，这个行动有助于提升福特品牌的知名度，让中国顾客感受到更一致的品牌感受，拥有更丰富的产品选择，以及更顺畅、方便的购买和维护过程；此外，还能帮助销售商提高工作水平，增加收入。
01
分久必合
建立两家合资企业，曾是外国汽车制造商在中国初步拓展市场的有效模式，福特也采用了这种方法。
1995年，福特公司与江铃企业缔结了伙伴关系，二十年后，以生产商用车见长的江铃福特，借助SUV车型的市场热潮，逐步涉足乘用车领域，从而模糊了与长安福特的业务区分，当时长安福特正凭借福克斯、嘉年华、福睿斯、蒙迪欧等系列车型，努力实现年销量突破百万的目标，其销售业绩在2016年达到最高峰，当年福特在中国实现了127万辆的销量。
从那以后，国内汽车市场逐渐进入激烈的存量竞争阶段，外资品牌轻松获利的日子已经一去不逝，福特在华业务也未能幸免，销售数据开始下滑，2017年第三季度起更是深陷亏损困境，到2022年为止，总亏损金额累计高达25亿美元。
2022年年底，吴胜波空降福特之后，转机开始出现。
这位职业经理人深受GE传奇CEO杰克·韦尔奇的影响，后来又经历了国内家电行业残酷的价格竞争，他始终坚信一个道理：在竞争激烈且市场饱和的领域里，单纯追求规模扩张已经不切实际，与其成为众多竞争者中的一员，不如在较小的市场中占据领先地位。
这种观念促使福特调整了其产品布局，在最近两年内，长安福特停止了生产福克斯、福睿斯等利润微薄的紧凑型车，转而集中资源开发探险者、锐界以及蒙迪欧等动力强劲、内部空间宽敞的车型，与此同时，福特还为江铃福特增加了更多经典车型的供应，例如被誉为SUV开创者的烈马（Bronco），以及被称作小型猛禽的游骑侠（Ranger）。
借助这一系列举措，福特中国实现了业务精简，再度扭亏为盈，并且将品牌定位在特色更鲜明的“探险”与“驾驶乐趣”领域，不仅倡导了“自由探索，随心越野”的核心理念，还创立了专注于高端探险体验的专属品牌——“福特纵横”，该品牌能够提供多样的个性化改装选择和丰富的互动交流活动。
然而，一个内生的结构性矛盾始终存在。
近些年，长安福特（主做私家车）和江铃福特（兼顾商用车和乘用车）在分销渠道、产品系列及品牌建设方面，一直未能紧密协作，渠道的平行运作方式在一定程度上损害了福特品牌的整体形象和客户感受，本该互相补充的家用车与商用车、城市型与探险型车系，受限于体系分歧各自独立发展，没能借助一个整合的、有力的分销网络，将“充满乐趣，勇于探索”这一鲜明的品牌理念，有效传递给目标客户群体。
当领域由增长阶段进入竞争激烈的存量时代，恶性价格竞争普遍存在，由此产生的管理机制和销售渠道上的冲突，导致汽车销售服务点的单位面积产出和整体运作成效难以得到保障。
所以，把长安福特和江铃福特的营销网络与售后支持系统合并，重新采用“一个福特”的管理模式，在中国竞争异常激烈的商场上，已经不再是一个可选项，而是一个决定能否活下来的关键任务。
02
一个福特
在百年历史长河中，“一个福特”战略曾拯救其于水火。
2006年，艾伦·穆拉利从波音转任福特全球CEO，履新后他果断行事，很快将捷豹路虎、阿斯顿马丁和沃尔沃剥离出售，同时将众多区域性车型平台合并为少数全球性平台，以此提升规模经济，这些措施促使福特摆脱亏损，并成功抵御了随后的全球金融危机，是底特律三巨头中唯一一家未向政府申请破产保护的车企。
当前，外部形势发生剧变之际，福特中国也打算采取同一套方法，经由战略集中、产品优化和网点整合，在中国区域推行一场由管理层主导的内部调整，以便为后续的产品推广清除体制层面的阻碍。
整合渠道的核心是要废除以往的“双轨制”，由于两个独立的销售体系会导致土地、开店和人力开支翻倍。在主要城市，网络可能相互交叉，争抢潜在客户，在偏远地区，又可能因为渠道覆盖不够而流失客户，难以产生协同效应。
目前，长安福特新能源大概有270个销售网点，江铃福特旗下的福特纵横在两年间也新增了大约110个网点。
可以预知，依据“一个福特”的规划，那些原本只售卖锐界、蒙迪欧等普通家用车的长安福特经销点，很快就能引进烈马、游骑侠这类硬派车型；与此同时，江铃福特的展馆也能为顾客提供探险者、锐界L等更加丰富的市场车型。
这一做法能显著增加顾客的挑选范围，同时能最有效地增强汽车专卖店的经营效益和抵御风险的水平。
据福特官方通告，改进后的平台将构建别具一格的“福特纵横”生活模式，包含“体验空间”（纵横空间）、“户外生活社群”（纵横社群）、“个性化精品改装”（纵横装备）以及“车辆服务/守护”（纵横守护）四个主要部分，旨在营造户外休闲、探险、长途旅行、野外乐趣的生活方式，为福特车主提供全面的户外场景体验。
福特正在迅速推进其新能源战略，备受瞩目的国产全新智趣烈马已在成都车展面向全球亮相，预计今年内将正式发售，同时经过改进的经销网络将为这款车的市场推广给予充分支持。
在品牌层面，渠道整合意味着品牌可以进一步锐化。
福特能够倾注精力，不断向公众传递一个中心的品牌印象，那就是历经世纪积淀的卓越动力与精准驾驭能力，与生俱来的冒险开拓气质，以及遍及全球的可靠品质维护。
各种类型的汽车，包括城市跑车和粗犷的越野车，不论使用的是汽油还是电力，都将遵循同一个核心理念，即“享受自由，勇于探索”，这将完全消除以往品牌定位不清、内部力量分散的问题。
福特此次行动，既是企业内部的一次深刻变革，也是面向外部市场发起攻势的前奏，同时更是这家拥有百年历史的车企在中国实现新生的关键所在，毕竟在新能源汽车发展的背景下，资源整合已成为必然趋势，各自为战终究无法适应未来竞争。
