编前：
李大开，出生于1953年，出生地为山东，18岁的时候进入那时的陕西汽车齿轮厂，也就是如今的法士特集团，其从业起始从一名普通车工开始，42岁那年升任陕齿总厂厂长，他披荆斩棘开拓事业打下基础，在其21年任期当中，硬是将一个处于经营困境、资产无法抵偿债务的国有企业，转变成为一个稳稳占据国内七成以上市场份额，在国际顶级同行跟前凭借自身实力获取主动权的大型汽车传动系制造商以及全球供应商。在45年的工作生涯当中，李大开把全部精力都奉献给了同一家企业，针对法士特所取得的成绩，他再三郑重表明，正是集团里上至干部、下至群众以及历经几代人的一同协同努力，才造就了如今这般的法士特。
打破“大锅饭”坚定搞改革
法士特自1968年开始建厂，直至如今已有51年的历史，我于1995年担任一把手，一直到2016年退休，历经整整21年。在总结这21年管理企业所获得的心得时，我认为三点至关重要，其一，要有诸如前瞻性以及战略眼光之类的特质；其二，要有勇气，勇于去承担责任；其三，要有咬定青山不放松那般的耐力和恒心。
中国重型商用车市场规模，在二十世纪九十年代的时候，每年产量仅仅只有三万辆，然而到了近些年，就稳定在了大概一百万辆的水平，这样一块快速成长起来的“大蛋糕”，被众多老牌车企，像是一汽、东风、重汽、陕汽、红岩等，以及后续进入的福田、江淮、华凌、徐工、北奔、大运等瓜分，但是需要注意的是，与之相配套的重型车变速器市场，一直以来都被法士特占据百分之七十的份额，并且从来没有减少过，法士特所占的份额之所以这般稳定，能够说是提前看准了市场发展的每一个变化节点。
我于1971年进入陕齿成为工人，1976年前往吉林工大上学，80年毕业后，始终从事技术工作，先后担任过产品设计工程师、设计室主任、计划处处长、总经济师这类职务，1995年被提拔为厂长。我刚接手陕齿之际，陕齿还归属于尚未解体的央企重汽集团，在集团的三个齿轮厂里是最为弱小的。那时工厂实际上已资不抵债，资产负债率超过100％，90年代末最为艰难的时候四个半月发不出工资，人心浮动，企业发展举步维艰。
但是，那时，我预料到将来中国经济肯定会步入发展的快速轨道，因而带领着企业开展了为期五年的旨在缓解表面问题却未触及核心的改革。此处所说的“治标不治本”，原因在于企业的体制并未出现根本性的变革，我们仅能开展诸如让人员下岗分流减少、施行计件工资制度、对质量体系进行一定程度的改进提高等小型的改革举措，尽管这些举措并没有深入到企业的本质层面，然而却为后续的改革、改制以及发展构筑了较为坚实的基础，在同行业的企业中是比较超前的，从而占据了优势地位。
2000年，重汽集团由于经营状况不佳被中央进行解体，陕齿开始独立向前发展，进而成为属于陕西省的企业。在那个时候，陕齿受到体制的拖累，呈现出头相较身子更大的状况，一年的销售收入仅仅只有1个亿，然而所欠银行的贷款再加上逾期利息却达到了5个亿。该企业极为缺乏资金，不过更为缺乏的是灵活的机制。
在二零零一年的时候，我们做出了进行改制从而与湘火炬集团展开合作的决定。没有出现意外情况的是，在那个时候遭到了某些领导的反对，甚至于北京有一位德高望重的行业老领导亲自给我打来了电话，他说道：“大开，我听闻陕齿被一家民企给收购了，这绝对不行，你们可是国家骨干企业啊！”。
然而，我们最终还是承受住了压力，这是由于获得了全厂从上到下的支持，经由我们新班子历经6年全心全意、竭尽心力的工作，从而赢得了员工们的信赖，在改制之前严格依照程序，职代会代表们进行无记名投票表决，无一例外全部投了赞成票。事实表明与湘火炬的合资极其成功。一方面，合资后的第二天，湘火炬送来了一笔 1.31 亿元的资金，这笔资金被我们迅速投入到技改研发当中；另一方面，更具重要意义的是，湘火炬给我们带来了体制方面的改变，这个改变使得企业从纯国企转变为民企控股，在此转变之后，干部员工上下的责任心得到了加强，紧迫感也加大了，进而产品质量和生产效率都有了极大提升，最终企业发展真正驶入了快速通道。紧随着这一系列变化，陕齿也进行了更名，改名为“法士特”。
三家合资公司均由法士特主导
法士特因改制而有了全新气象，之后在与世界顶级汽车变速器供应商，也就是美国伊顿公司的合资合作当中过程复杂，时而分开时而合并，却借此练就了企业的过硬本领。法士特的这些对外合作真实事例，已被一些大学写入教材成为合资的经典范例了。
到我初任厂长之际，美伊顿公司寻陕齿欲合资协作，我们应允，上级重汽集团亦盼促成合作。我们制订一份合资公司年产十万台变速器的十年规划，可是伊顿公司觉得我们在糊弄他们，鉴于当时全中国重型卡车年产量仅三万辆。我们是瞅见中国未来发展潜力才作此规划，然而伊顿公司不信，所以合作未达成。时间来到2000年时，中国汽车工业步入快速发展阶段，法士特在几年里迅速达成年产量20万台，大大超出了10万台的规划。因此在2003年前后，伊顿又一次寻觅到我们并期望达成合资。
当初，鉴于法士特彼时相对处于弱小状态，于是合资乃是通过伊顿控股百分之五十五、法士特参股百分之四十五的形式达成的，主导方为伊顿。然而，于谈判进程当中，我表明合资公司必定得有研发，这是由于中国市场规模庞大，需求繁杂多样，唯有具备研发才能够应对市场需求以及变化。可是，伊顿公司却坚决予以反对，他们觉得美国方面具备充足的研发实力，合资公司只要以一个制造企业的方式存在便可以了。那时候，就是为了能在合资合同里添上“研发”这俩字，我们跑到美国的夏威夷岛去谈判，一谈就是七天七夜，差点就谈崩了，就连湘火炬的董事长，当时还兼任法士特董事长呢，都劝我别坚持了，不写“研发”也行，可我就是坚决不答应。最终，在我的持续坚持下，这两个字到底还是给加上去了。
2003年起至2008年，那家合资公司始终是由美国人负责管理，然而结果却是年年都处于亏损状态，最终双方分道扬镳。伊顿公司打算起诉我们，其觉得法士特违反了合资章程，是单方面去研发新产品的，进而造成了同业之间的竞争。因为合资章程明确规定法士特这一方是不允许开发新的重型变速器的，目的是避免同业竞争。可是那个时候中国的环保排放标准正在从国三朝着国四进行升级，发动机转速降低就需要匹配具备更多挡位的变速器，但是合资公司却没有任何的应对举措，依旧是主推9挡变速器。
我察觉到了技术发展的趋向，鉴于合资公司不开展新产品的研造，所以法士特公司制成了世界首创的具有6×2结构的12挡新型变速器，鉴于此伊顿公司打算跟法士特打官司，指控我们存在同业竞争的情况。然而我们指明伊顿公司率先违反了合资章程，合资公司成立已四年，合资公司未曾开展任何新产品的研发工作。法士特是为契合市场需求而开发新产品的，并不算是违约行为。要是没有前瞻性，没有当初签约之际的坚守，我觉得分手之时法士特会处于很不利的境地的。
最终，合资公司的双方顺利地通过协议达成了分手的结果，法士特以1美元的价格买断了伊顿所持有55％的股份。具有趣味的是，在我们与伊顿公司分手差不多4年时间之后，伊顿公司主动寻找到了法士特，表明那次是由于当时没有做到十足的信任以及充分地听取中方给出的意见，这才致使了合资公司走向失败，期望能够再次开展合资合作。我讲道，法士特针对对外合资合作的大门始终敞开着，不过此次条件产生了变化，必须是法士特进行控股，伊顿公司对此表示同意了。在2012年的时候，有一个新的合资公司建立起来了，它的名字称作“西安法士特伊顿传动公司”，其中法士特占据51％的股份进行控股，伊顿则以参股的形式占有49％的股份。对于生产经营负责人而言，全部都是由法士特进行委派的 ，此次合资的过程是非常成功且顺利的 ，这是由于法士特所派去的负责人是具备丰富经验的 ，其对于中国国情以及市场都是有所了解的 ，仅仅经过短短几年的时间 ，合资公司的主导产品离合器的产销量就实现了近乎10倍的增长 ，从而取得了良好的经济效益。
于此次合资获取成功之际，伊顿公司的信心显著大为增强，在去年的时候，法士特再度与伊顿共同组建了一家合资公司且该合资公司从事轻卡变速器的生产，其股比依旧是51比49由法士特实施控股。在此之前，我们也曾与在世界范围内排名位居第一的工程机械公司卡特彼勒一起设立了一家合资公司，该合资公司进行AT液力自动变速器的生产，其中法士特持股具备55％，卡特彼勒持有45％的参股比例。通览整个汽车行业的情况，很难见到3家合资公司全都由中方进行控股，并且合资伙伴都是全球知名的跨国公司，这归处于法士特具备预见趋势的能力，勇于坚守原则，敢于去表达观点以及看法，切实凭借实力获得了跨国公司的敬重。
要敢于走前人没走过的路
法士特能取得成功，这和其拥有敢于创新的那种勇气是分不开的，并且与具备咬定青山不放松的那种毅力也是有着紧密关联的，不能分割。
陕齿改制以前，企业处于亏损状态，我身为厂长，不少一线工人的工资都比我高，我的月薪大概是1500元，而工人是依按劳取酬的原则，他们拼命劳作，可以在20世纪90年代末拿到月薪3000多元。在审议与湘火炬合资事宜的职工代表大会上，进行无记名投票，全体职工代表皆是赞成态度，竟然一张反对票和弃权票都不存在因大家清楚我和班子成员一心为企业考虑，所以获得了员工的充分信任与支持。每当回想起这个情景，我的内心便满是感激。
要用勇气去走那前人未曾走过的道路，在进行改制之际是这样，于战略抉择以及技术创新之时同样是这样。2008年末的时候，世界金融危机蔓延波及到了中国，瞬间市场需求下降超过一半，好多企业选择停下扩产以及技术改造。然而我断定中国很快会从这场危机当中走出来，所以逆势而行，在2009年增加投入，以远比市价低的价格采购了大量国外设备，建造起了新工厂，使生产能力得到大幅提升。
在2010年，中国汽车工业复苏了，重型卡车的产销量一下子突破了100万辆，就在那年，市场上存在缺发动机的情况，存在缺车桥的情况，存在缺轮胎的情况，然而却不缺重型变速器，这是由于我们投入了10亿元去组建新生产基地，该新生产基地完全能够满足市场需求。就在那一年，法士特的业绩增长超过了100％，其不含税的销售收入达到了126亿元。
那时候，早在十年之前，我们就已经做出判断，未来，十二挡变速器、液力缓速器、轻量化变速器、AMT、AT自动变速器等等这些产品，其市场需求将会出现爆发式增长，所以我们便全心投入研发，耗费长达十余年的时间，专心钻研有关技术的前沿拓展，力求为市场提供最先进的产品。到如今，十二挡变速器每年的产量高达四十多万台，在法士特的整体业务中占据着举足轻重的地位，堪称半壁江山。这几年里，液力缓速器已然备受市场青睐，也受到了司机们的格外重视，如果早不提前进行技术储备，没有始终毫不动摇地持续改进提升，一直等到市场有需求的时候才动手去研发新产品，才开始投入资金进行技术改造，那么永远都只能仅仅跟在别人后面，处于落后被动的格局之中，始终无法实现超越与领先，在市场竞争中难以占据优势地位。
2016年，我步入了退休的阶段。在那场我的退休大会之上，陕西省副省长对会议进行主持，他讲道，身为企业领导者而言，皆期望获取三个层次的认可，最易于达成的乃是上级领导的认可，相对较难达成的是社会的认可，最难达成的为员工的认可。要将这三个认可全部获取到着实特别不容易，然而李大开达成了。在当时听闻副省长所讲的这些话语之后，我对自身一辈子于法士特的工作展开回顾，内心生出欣慰之感，且满怀感恩，感到知足，我坚信只要领导者能够全身心地为企业奉献付出，最终必定会收获事业成功以及众人认可的回报。
现如今，我已然告别职场，退休而后归家。最为期望的是，我们中国不但要成为一个汽车制造以及消费的大国，而且更要期望壮大进而成长为汽车强国。恰似华为那般，引领产业朝着发展的方向向前行进。身为一个老汽车的从业者，我将会始终关注中国汽车工业的发展，乃至直至大脑失去思考能力的当时那刻。
口述：李大开 整理：郝文丽 编辑：陈伟 版式：蔺天子
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