回顾过去，向历史取经、向经验学习，是新势力的一门必修功课。
特约作者丨Evan
2026年初的时候，理想汽车负责第二产品线的人员离开了公司去创业，之后呢，有在行业内的人进行分析，说理想有可能会再次去梳理产品线的组织架构，目的是为了提高协同方面的效率，对资源调度进行优化，从而去应对之前产品线独立运营期间出现的职能重复以及决策分散的问题。
2022年9月，时间回溯到此，理想汽车总共交付了11531台汽车，首月交付的L9数量是10123台，剩余的是理想的开疆奠基功臣理想ONE。理想ONE与L9取得成功后，理想达成了从零至一的积累，接下来要面对的问题是怎样把这般成功进行规模化的复制，于是理想把目光转向华为，全方位借鉴华为的管理经验，促使组织架构朝着矩阵式转变 。于原有战略、产品这两个横向部门的基础之上，增添五个关键部门，分别是商业、供应、流程、组织以及财经。计划运用三年的时间，去构建完整的七大核心流程体系，进而形成矩阵化运营的基本框架。
于2023年的时候，理想又进一步深入推进矩阵型开发组织的深化工作，并且对组织绩效作出了调整，借助PBC也就是个人业务承诺来着重表明员工跟企业签订业务契约，着重关注结果承诺以及长期贡献情况，以此取代了原先所使用的OKR即目标与关键成果法，同步运用IPD流程全方位驱动产品的开发之事。从那之后，理想汽车的销量呈现出径直飙升的态势，在2023年年底的时候冲高至50354台 。
聚焦用户价值，提升决策质量，提高经营成效，承接千亿规模 。
存在于 2024 年的那个 4 月，理想再度实施了升级举措，朝着 2.0 版本的矩阵型组织方向去转型。原本处于产品部下的 SPDT 团队，也就是车型跟智能产品研发小组，被拆分出来，组建了产品线组，而后归入到商业部。这里边，第一产品线所涵盖的是售价超过 40 万元的车型，像 MEGA 和 L9；第二产品线涵盖的是售价处于 30 万至 40 万元之间的车型，有 L8、L7 和 i8；第三产品线所覆盖的是售价低于 30 万元的车型，包含 L6 和 i6 。
随之而来的那段光阴里，理想于2024年年终取得可被定格为历史最佳佳绩的58513辆月度销量，然而，其则于2025年下半年推出两款纯电新车i8以及i6之后，便陷入增长困局，月度销量在3万至4万之间徘徊，直至12月，因产品线负责人离任，再次对产品开发组织予以调整。总体而言，理想在历经初期产品成功之后，迅速朝着矩阵型开发组织转变，历经三年磨合，从IPD流程驱动，逐渐明晰为大产品线模式驱动。
1998 年，任正非在内部做了一次题为《华为的红旗到底能打多久》 的讲话，理想所学习的华为 IPD 体系源自于此，其中有两段关键的内容，这两段内容可以说是后来华为流程管理体系的参天大树的根本 。
最先提及的乃是有关管理以及服务的重要意义，即：“人才、技术、资金能够被引进，然而管理与服务是无法被引进过来的。必定要依靠自身去予以创造。要是没有管理，人才、技术、资金就无法凝聚成力量，要是没有服务，管理便没有了方向。”。
因此带出了华为对于流程体系的观点：“于我们公司所明确的是针对事负责的流程责任制。我们将权力给予最清楚、最具责任心的人，使他们对流程开展例行管理。高层施行委员会制，把例外管理的权力给予委员会。并且持续地将例外管理，转化为例行管理。流程里设置若干监控点，由上级部门持续实施监察控制。如此公司才能够达成无为而治。” 在那之后，华为着手构建如今在整个商业市场备受热衷以及被理想等汽车厂商仿效的IPD流程。
在IPD转型最为彻底的2023年构建的IPD流程体系，其核心是从产品开发节奏着手，运用阀点的形式把控整个流程的推进。其中，产品管理委员会属于产品决策的最高机构，产品操盘委员会是产品商业化的最高决策机构。基于此，划分成路标工作组、车型PDT、平台PDT、供应PST以及销服GTM和财经。
在产品开发的节奏方面，存在着路标开发，还有产品理想，包括概念开发，以及计划开发，再者是产品开发，接着是产品验证，然后是上市发布，最后是生命周期管理。依据这样的节奏，各个业务模块于关键阀点，也就是关键交付物审核点之上，进行握手之处，达成最终的产品开发协同局面，。
如今，理想不断深入拓展产品线模式，虽说并非对IPD开发流程驱动模式予以否定，然而回顾汽车行业整体发展历程，不难寻觅到往昔更为相像的情形。
1953年，丰田为将技术部门工作的运营效率予以提升，成立了一个全新性质的组织机构，即主查室，该机构既不实属于现场管理组织范畴，也并不归属于职能组织类别 。其具有的主要职能是 ， 在贯彻计划 - 实施 - 检查（Plan - Do - See）这一管理循环之际 ， 开展纵向操作时能够有机地对全机能组织进行统合 。
随后丰田皇冠开发之际，形成了“主查制度”，也就是CE体系，其中CE要负责监督诸多流程，涵盖车辆概念构想、造型、设计、评价、生产、销售、质量保证以及售后服务，每当丰田开发每款车型之时，都会任命一位有着20年以上工作经验的资深工程师担任CE，让其协调多个部门一同工作，还要竭力开发出畅销产品，在这个制度的作用影响之下，皇冠、卡罗拉陆续变成全球畅销车辆 。
在CE体系当中，商品企划处于产品开发起始位置，商品企划部着重考量的是中长期的产品线，即针对现有车型予之规划，针对每个车型大致探究目标用户群体究否切实存在，哪些卖点能够吸引用户实施购买举动，销售价格范畴以及销量目标等情况，而后把上述内容予以整合形成提案，呈递给商品企划会议从而获取高层管理团队批复同意，获批之后，企业会为此项目委任CE 。
而后步入CE的产品企划时期。首先塑造CE Image（CE愿景）。针对即将开展产品企划的新车型的开发关键词以及车辆概况（主要涵盖车辆规格、性能、造型形象、卖点、价格区间等）予以整理归纳。其次，需以CE Image为基础，CE要同销售、造型、技术、生产技术、工厂、质量保证等各个部门交流产品的可行性，接着对CE Image进行调整，最终形成的方案便是CE构想。
CE构想通常涵盖企划背景，有着开发着眼点，具备卖点，存有“产品力”目标，包含总布置，涉及车辆各部概述，含有车种构成，存在重量企划，拥有成本企划，还有开发进度表等 。拿第八代凯美瑞来说，CE构想核心明确了四个卖点，其一，是一款在布置方面超越了FF轿车通常进化模式的时尚轿车，这里的FF指前置前驱模式，FR是前置后驱模式，MR为中置后驱模式，RR是后置后驱模式，4WD是四轮驱动模式；其二，是同级别里处于领先位置的安全配置；其三，是“新型V6发动机加上新型自动变速箱”所带来的令人印象深刻的加速感；其四，是无与伦比的内外饰。
在此之后，需要去说明，在造型理念方面，会运用什么样的关键技术，在性能目标范畴内，会采用哪些关键技术，在符合法律法规这一情况里，会用到何种关键技术，在配置规格当中，会使用怎样的关键技术，以及在车身、底盘、发动机、驱动系统和电子这五大主要组成部分的设计方案里，会运用哪些关键技术 。
最后，CE会促使造型工作得以展开，借由创意选择、既定、批准这三个流程去锁定车辆造型，与此同时开展整车设计，促使车身设计部、底盘设计部、发动机设计部、驱动系统设计部以及电子设计部协同起来开展作业，在设计完后，开启包括试制和评价、生产准备、小批量实现、发布准备等一系列工作，推动产品成功上市。
要加以区分的是，在CE体系当中，商品企划核心的工作是，从销售以及市场的角度出发针对车辆展开规划，而产品企划却是，从开发以及生产的角度出发针对车辆展开规划。新车开发项目主要划分成ABC这三类，A类项目是那种以研发作为导向的项目，像是燃料电池，B类项目是那种以开拓市场作为导向的项目，也就是新车型，C类项目是那种以应对市场变化作为导向的项目，也就是改款车。
换个视角以流程来看，丰田所采用的CE开发模式乃是由三条主线给予以驱动前行的，这三条主线分别是商品企划、产品企划以及成本企划，与之相对应的还涉及到三个决策会议，它们分别是商企会、产企会和成企会。首先是从商品企划着手，在确定商品立项这一事项之后，产品企划才正式开启，于此同时成本企划也会介入进来，它会借助目标成本审议、成本实现报告以及小批量生产成本跟踪等方式来一步步地收紧对于成本的把控。而在另一边，产品企划需要去落实产品概念，进而推动造型设计、产品设计、试制和评价、生产准备以及上市准备等一系列工作的开展。
2016年4月，丰田依据产品群，开启了“公司制度”，总共设立了七家Company，当中四家跟车辆相关，它们分别是Toyota Compact Car Company丰田紧凑型车公司，Mid-size Vehicle Company中型车公司，CV Company商用车公司以及Lexus International Co.雷克萨斯国际公司；到了2017年1月，第五家成立了“新兴国家小型汽车公司”。
来看理想的调整，从产品部门分离出产品线，任命其总裁，把产品线进一步整合，这越来越像丰田的 CE 模式。此前理想存在问题，在原本不大的细分市场里，它把自己的组织分成三个产品线，使得资源和精力过度分散。考量2024年至2025年的月度新能源领域市场分价位段的销量情况，40万以上的部分大概占据总体市场有3%左右，30万至40万的部分大概处于6.5%左右，20万至30万的市场尽管规模大；不过也仅仅是占总体市场20%上下 。
就综合情形观察，理想所拥有的三条产品线，其占据总体市场的比例确实仅仅为30%而已。要是按照丰田的分类方式做对应的话，则紧凑车型的对应范围是在10万较低价位之下，中型车的对应范围是在10万至20万这个区间，雷克萨斯所对应的价位是在20万更高价位之上，如此这般就达成了对大销量市场的全面覆盖。然而理想存在的问题是，在规模相对较小的细分市场范畴之内，分拆创造出三条产品线组织架构，这必然会引发争抢公司内部各类资源以及出现相互竞争踩踏的状况。基于这样的状况，重新对产品线组织架构予以梳理安排，也就成为了具有一定必然性而势在必行的改革举措。
李想身为产品的最高决策人员，在全面学习华为之前，回顾理想不断调整开发组织和流程的历程，推动了理想ONE和L9的开发，其本质类似于丰田的CE。苹果、谷歌、亚马逊等美国IT巨头借鉴了丰田的CE体系，把它拓展成“产品经理体系”，获得了巨大成功。还可以讲丰田的CE体系属于汽车行业里产品经理体系最早的尝试。李想，在行业范围之内，被称为最强的汽车产品经理，非常明显，这样的一种模式，对当时理想汽车的发展而言，是极为适配的。
两款产品取得成功后，李想理应察觉到企业决策不能全然依赖他，因而期望引入华为成功的IPD体系，把个人能力复制到整个体系当中。
然而，伴随业务不断发展，以流程驱动优先构建的体系，看样子并不契合当时的发展趋向，于是，理想汽车划分出三条产品线，期望在短其间，把李想的产品能力迅速落实到三位产品线总裁身上，只是现在已有一位产品线将领“阵亡”，李想也曾表明回归创业状态，处于这种情形下，他会不会再度担任主帅一职“CE”，这将决定未来理想汽车产品开发的走向。
不久前，零跑于自身十周年之时，宣称“告别新势力”，中国汽车市场历经十余载发展的“新势力”阶段，能否就此步入一个历史时期还要等着瞧。但在百年汽车发展历程里，那些经历过的坎坷以及总结得出的优秀经验，依旧稳固地存在着。不论怎样创新，汽车行业重投资、长周期、长产业链的模式，始终未发生改变。在“新势力”朝着“强势力”转变的进程中，不妨多多参考前人经验，兼容并蓄，结合自身情形，才有可能在激烈的市场竞争里脱颖而出。
开发过经典车型第六代凯美瑞的丰田首席工程师北川尚人，总结过CE成功的关键十条，其中包括贯彻开发的成本企划，还有传达方法，也就是将各种信息总结在一页纸上，另外还有培训体系，日常管理，造型设计，品质改善与以用户为导向，企业合作，生产技术，技术人员的团队，以及丰田的问题解决方法 。
其中，丰田的问题解决办法分成八步：明确问题，分解问题，设定目标，洞察真因（运用五次追问为什么的5WHY方法），制定对策，实施对策，确认效果，巩固成果。这些经验，是在行业发展进程中，在一辆辆全球车的研发过程里沉淀而成的，不仅能够有针对性地解决当时面临的问题，而且具备很强的普适性，以及有着极强周期的生命力。或许，在那持续不断的，将AI与互联网相融合、令AI嵌入其中的汽车制造业的汹涌潮流之下，回首往昔，朝着历史去汲取经验、向着过往去借鉴智慧，这大概已然成为一门必须修习的功课了。
